La profesionalización del venture capital en mercados emergentes

30 de junio 2021 | 5:51 pm

En Estados Unidos el desarrollo de la industria de venture capital (VC) se remonta a hace más de 100 años con la fundación de Bessemer Venture Partners en 1911. Además, hay fondos activos que llevan más de 50 años de operación en el mercado y que hoy son referentes importantes en el ecosistema de VC en ese país, como Norwest Venture Partners (60 años), Greylock Partners (56 años), Venrock (52 años), Sequoia Capital y Kleiner Perkins Caufield Byers (ambos con 50 años).

No es sorpresa que la mayoría de estos fondos sigan siendo rankeados en los mejores lugares en desempeño año tras año y han logrado establecer organizaciones que perduren a través del tiempo. 

Bessemer es el claro ejemplo de una firma de capital de riesgo que ha logrado trascender ciclos y fronteras; a la fecha Bessemer ha levantado once fondos ancla con un valor de más 10,000 millones de dólares, invirtiendo en más de 1,060 empresas con 232 salidas. Su portafolio es tan exitoso que han sido parte de más de 130 OPI en los últimos 50 años, incluyendo empresas con presencia global como Twilio, Yelp, Shopify, LinkedIn y Wix.

Comparando la evolución del capital de riesgo en mercados emergentes, encontramos una gran diferencia basada en el tiempo de creación de los fondos y el nivel de profesionalización de los equipos. Los primeros fondos de América Latina nacen en Brasil, siendo unos de los primeros Monashees, con 15 años de trayectoria y Kaszek con 10 años. 

En México, uno de los primeros fondos en incursionar en venture capital fue Latin Idea, fundado en el 2000; sin embargo, con el tiempo se renombraron LIV Capital y comenzaron a invertir en operaciones de private equity. 

Hacer VC en mercados emergentes no es fácil. Se requiere de la profesionalización de los equipos y tiempo para que ganen experiencia. Algunos de los elementos necesarios para llevar a cabo este crecimiento son los siguientes:

VC de tiempo completo: Usualmente los primeros fondos que levanta un administrador suelen ser pequeños y por ende las comisiones de administración que recibe podrían no ser suficientes para cubrir el costo de vida al cual está acostumbrado. 

En ocasiones hay administradores que combinan su tarea en otras empresas o actividades; por ejemplo, ser el presidente de plataformas de emprendimiento, alto directivo en universidades privadas, dueño de plataformas de aceleración, etc. Paralelamente, los administradores de fondos exitosos en Estados Unidos dedican una parte substancial de su tiempo en desarrollar el fondo de VC y no en otras actividades económicas.

Reconocer que los fondos de VC son empresas de servicio: La labor del administrador del fondo de capital de riesgo es administrar los fondos de terceros (Limited Partners), invertirlos y obtener un retorno. El administrador del fondo de VC no es el dueño de los recursos. Además, para llevar a cabo su labor de manera adecuada, requiere de servir a las empresas de su portafolio agregando valor. Por ello, la egolatría y arrogancia no son actitudes que deben predominar en un administrador de un fondo de VC.

Tener una tesis de inversión especializada y experiencia en sectores industriales: Algunas personas pensarían que tener una tesis de inversión generalista es suficiente para tener éxito. Sin embargo, los fondos más exitosos de Estados Unidos analizan y definen una tesis de inversión congruente a la dinámica del mercado y a la experiencia de los administradores. 

Fondos como Pantera Capital, especializados en blockchain, únicamente invierten en esa vertical a nivel global; de igual forma, hay fondos como Lightspeed Ventures Partners, que tienen equipos especializados por geografía, etapa de inversión y vertical industrial.

Colaboración y empatía: A pesar de que los administradores de fondos compiten por capital y transacciones, los mejores reconocen que el venture capital sigue siendo un ecosistema pequeño y en crecimiento donde se requiere mucha colaboración y empatía. En Israel, los fondos suelen colaborar entre ellos y buscar oportunidades de crecimiento mutuo. En países emergentes, la falta de confianza y la mentalidad de “para que me vaya bien tienen que fracasar los demás”, inhibe el desarrollo y escalabilidad del VC.

Brindar valor agregado a los LPs y empresas del portafolio: En algunas ocasiones los administradores de fondos de VC piensan que el aporte de capital es el único apoyo que pueden brindar a las empresas de su portafolio; sin embargo, la labor del fondo es acompañar a las startups en todo momento, aportando ideas, conocimiento y conexiones estratégicas en el mercado, como lo hace B Capital en Estados Unidos y Asia. 

Además, a algunos administradores de fondos les cuesta trabajo identificar el valor agregado que pueden brindar a sus LPs, como lo son las oportunidades de coinversión y actuar como un puente al ecosistema de innovación y emprendimiento.

Profundidad en conocimientos tecnológicos y en procesos de inversión: Google Ventures, además del equipo de inversiones, tiene un equipo de especialistas técnicos e ingenieros que apoyan el proceso de inversión y agregan valor a las startups del portafolio. Los fondos de capital de riesgo no necesitan necesariamente empresarios ricos o personas de grandes fortunas, sino gente preparada técnicamente que pueda afrontar las actividades del día a día en el desarrollo del vehículo.

Facilidad de acceso a la información y profundidad de análisis de datos: Fondos en Estados Unidos como Ulu Ventures y Tribe Capital tiene procesos de inversión robustos, utilizando el big data de las startups y del mercado y algoritmos para la toma de decisiones. En países emergentes, es necesario desarrollar una cultura de datos e información para facilitar la toma de decisiones.

Planeación congruente del desarrollo del vehículo: Desde el levantamiento del capital, los administradores de fondos deben tener en claro las unidades económicas del vehículo de inversión y contar con un plan financiero robusto para entender el capital que tendrán disponible para las actividades administrativas y el recurso humano del que podrán disponer para llevar las actividades de inversión durante 10 años. Otro factor de gran importancia es la ubicación geográfica en donde se basará el equipo de fondo, esta deberá ser consistente con la dinámica del mercado y el desarrollo de las actividades de las startups.

Construcción de relaciones estratégicas: Quizás uno de los elementos vitales para el éxito de un fondo de VC sea construir, mantener y fortalecer relaciones estratégicas con todos los participantes del ecosistema, como startups, fondos, aceleradoras, gobierno, universidades, etc.

Fondos como Bessemer Venture Partners han desarrollado estas cualidades a lo largo de los años, y es por esto por lo que han logrado mantener su posición en el ecosistema de VC a nivel global a través del tiempo. 

Una firma de venture capital de más de 100 personas, con equipos en múltiples geografías, cubriendo distintas verticales industriales y con una plataforma robusta de apoyo al portafolio no se construye de la noche a la mañana; requiere de equipos profesionales y experimentados, con liderazgo y capacidades diferenciadas; y del desarrollo en conjunto del ecosistema de VC.

“As venture capitalists, we pay too much attention to pattern recognition and matching when in reality, the biggest opportunities exist where those patterns break. Our job is to make perceptive bets on the future, especially those that others will dismiss and ridicule. We are fundamental optimists and strong believers in the power of innovation; our life’s work is putting our reputation, time, and money to help entrepreneurs realize a different future.”

– Bessemer Venture Partners

*Héctor Shibata es profesor en el EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey y director de Inversiones de AC Ventures, un fondo corporativo de venture capital donde es responsable de liderar los procesos de inversión en startups y fondos, y administrar el portafolio. Ejerce la clase del MBA de Financiamiento para el Emprendimiento. Participó en una startup fintech y ocupó cargos previos en private equity y en banca corporativa y de inversión en México y Nueva York. 

Este texto es una columna de opinión. Su contenido es responsabilidad del autor y no representa necesariamente la postura de EL CEO.

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