Así funciona una dinámica de equipos de alto rendimiento

19 de marzo 2021 | 5:00 am

“Ir juntos es un comienzo. Mantenerse juntos es un progreso. Trabajar juntos es un éxito” – Henry Ford

Dentro de las organizaciones, el equipo es el activo más importante porque, además de ser el que hace que la organización alcance sus objetivos, también define y representa la cultura de la misma. Esto aplica en cualquier ámbito profesional, desde una startup hasta un equipo de fútbol profesional.

¿Cuántos equipos deportivos profesionales han contratado infinidad de estrellas sin ganar el campeonato?

En el 2016 el equipo de fútbol inglés Leicester City dio una muestra de qué significa ser un equipo de alto rendimiento. En la temporada que finalizó en el 2015, el quipo se salvó de descender a una liga menor, al inicio de la nueva temporada tenía una probabilidad de 5,000 a uno de ganar el título de la Premier League.

La directiva contrató a Claudio Ramieri, quien con su liderazgo conformó un equipo sólido, aunque modesto en presupuesto y los llevó a superar todos los pronósticos al convertir al equipo en campeón de la Premier League por primera vez en su historia.

¿Cuáles son los factores que guían a un equipo a alcanzar el éxito?

Un equipo se forma para recomendar soluciones a un problema, para hacer alguna actividad o para ejecutar algún proyecto. Los equipos se basan en dos niveles:

Tarea: Se refiere al objetivo que tiene que desarrollar el equipo.

Mantenimiento: Relacionado a la interacción interpersonal, incluyendo las relaciones que se forman entre los miembros, batallas de liderazgo, gustos y disgustos de los individuos.

Todo equipo tiene que pasar por cuatro fases para poder realmente ejecutar y ser exitoso, como lo define la profesora Anat Lechner de New York University (NYU). El evadir una fase lo puede llevar a ser un pseudo equipo.

Formación. Es la etapa inicial en la que se conforma el equipo. Se define las actividades, responsabilidades y tiempos. Hay una orientación a la tarea, el equipo intenta comprender y definir mejor sus objetivos, métricas y sus habilidades y recursos requeridos para cumplir con las demandas de la actividad.

A nivel personal, las personas se preguntan “¿qué hay para mí en retorno?”, “¿es este un buen lugar para mí?”. La mayoría de la gente cuenta rápidamente las ventajas y desventajas asociadas con ser un miembro de un equipo en particular y llega a una decisión implícita sobre cuán comprometidos deben estar. En una startup en formación estás preguntas serán diferentes para el fundador vs los primeros empleados.

Tempestad: Esta es una de las etapas más complicadas de cualquier equipo. La mayor parte de las personas tratan de evitar la confrontación, y con ello se saltan esta etapa. Lo recomendable es vivirla plenamente, de forma ordenada para que haya un crecimiento de los miembros del equipo. A nivel actividad inician las divergencias de ideas.

Los miembros del equipo suelen entrar en pánico como respuesta emocional a las demandas de la tarea y se preguntan cómo lograrán los objetivos. Esto es especialmente cierto para tareas que son complejas y que requieren un esfuerzo multifuncional. La expresión de opiniones y la lluvia de ideas caracterizan la dinámica del trabajo en esta etapa.

A nivel mantenimiento hay un reto de liderazgo con conflictos intragrupales. Lo que está a discusión por el equipo es quién tendrá el poder de dirigirlo. El conflicto se intensifica a medida que los miembros del equipo desarrollan preocupaciones con respecto a las capacidades de ejecución de tareas y el apego a sus propias posiciones. Los miembros del equipo se involucran en confrontamientos políticos, forman coaliciones y compiten por el poder, la influencia y la atención.

Norma: Hay un reto de conversión del equipo. A nivel actividad surgen soluciones que culminan en el desarrollo de un plan aceptable para todos. Hay un desafío para establecer la comunidad. Ahora que la tormenta ha pasado, y se formó una estructura de liderazgo, los miembros del equipo se sienten más unidos y cómodos entre sí.

Tienen un mayor respeto y tolerancia por las diferencias individuales y usan una terminología de “nosotros” y “ellos”. Los roles y objetivos se vuelven mucho más claros, y el enfoque del equipo se desplaza hacia los problemas de producción.

Ejecución: Esta etapa tiene el reto de ejecutar actividades bajo el paradigma de mejora continua y control de calidad dirigidas a probar y validar la actividad. La implementación comienza vendiendo el plan o prototipo a directivos, inversionistas o grupos externos.A nivel relación hay un enfoque por maximizar la infraestructura.

El equipo ha establecido buenas relaciones de trabajo y colaboración. La experiencia y las fortalezas y debilidades de los miembros son bien conocidas y el desafío es capitalizar esta infraestructura clara y sólida para lograr nuevas sinergias y una ejecución impecable.

Existen otros elementos clave que ayudan a que los equipos se consoliden como grupos de alto rendimiento.

• Crea un equipo balanceado y complementario: Los miembros del equipo deben tener habilidades únicas, experiencias complementarias y redes de contactos transversales.
• Liderazgo propio y compartido: Los individuos deben de tener liderazgo propio para poder cumplir con los objetivos y el equipo debe tener liderazgo compartido en donde los roles se roten de acuerdo con las necesidades y experiencia de los miembros.
• Estructura horizontal: Las responsabilidades deben estar en donde se genere la incertidumbre en el proceso, promover estructuras lineales genera rapidez y eficiencia en los procesos.
• Dialogo abierto: Las ideas se deben confrontar en todo nivel de manera abierta, segura y clara. Se debe evitar que todas las personas piensen igual (group thinking).
• Clarificar metas y procesos: Siempre tener en mente el objetivo del proyecto o actividad, establecer procesos que puedan ser medidos, controlados y mejorados a través del tiempo.
• Cultura de empatía: Todos los miembros deben actuar con conciencia a las emociones de sus compañeros sin emitir juicios de valor. La reacción del equipo siempre debe ser de soporte, pensando cono sólo en la actividad sino también en el mantenimiento de las relaciones interpersonales.

La dinámica de equipos es compleja, el entender y vivir estas cuatro etapas es fundamental para ser un equipo de alto desempeño.

La pandemia del COVID-19 llevó a los equipos a interactuar de manera virtual, por ello, es imprescindible aplicar estos pasos, buscando la conformación de genuinos equipos de trabajo que alcancen sus objetivos, no sólo la conformación de pseudo equipos. Un equipo de alto rendimiento no sale de súper estrellas, sino se hace del talento y motivación de sus individuos.

“El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos” – Michael Jordan

*Héctor Shibata es profesor en el EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey y director de Inversiones de AC Ventures, un fondo corporativo de venture capital donde es responsable de liderar los procesos de inversión en startups y fondos, y administrar el portafolio. Ejerce la clase del MBA de Financiamiento para el Emprendimiento. Participó en una startup fintech y ocupó cargos previos en private equity y en banca corporativa y de inversión en México y Nueva York. 

Este texto es una columna de opinión. Su contenido es responsabilidad del autor y no representa necesariamente la postura de EL CEO.

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